Данное ситуационное исследование довольно интересное - руководству Greenfield Online пришлось принять сложные стратегические решения в период после кризиса доткома. Сотрудники компании изменили стратегию, благодаря чему прибыли Greenfield возросли. Однако это вполне могло привести к упущению более серьезных возможностей в будущем. Сложно сказать, каким именно был верный путь для стратегов Greenfield Online, но ниже вас ждет довольно интересная дискуссия.

Интервью давали: бывший старший вице-президент в сфере продаж (1996-2001) Стив Кук (Steve Cook). На данный момент он является президентом компании Target Research Group, предлагающей полный комплекс услуг в области маркетинговых исследований. Второй собеседник - Руди Надило (Rudy Nadilo), бывший генеральный директор Grienfield Online.

Ключевые факторы успеха

Вначале я хотел бы перечислить, что же команда Grienfield Online сделала, чтобы стать главным игроком в индустрии онлайновых количественных маркетинговых исследований. Затем мы обсудим поворотный момент, к которому подошла компания в 2001 году. Перемены 2001 года стали причиной роста прибылей Grienfield и продажи фирмы. В зависимости от того, кто комментирует ситуацию, данные изменения можно считать или одним из факторов успеха, или же оплошностью.

Надежность самой компании и ее руководства

Greenfield Online изначально была подразделением традиционной и успешной фирмы, занимавшейся исследованиями конъюнктуры рынка, Greenfield Consulting Group. Благодаря таким предпосылкам стартапу удалось доказать, что использование интернет-опросов - действенная методология. Быть пионером в традиционной и уже сформированной индустрии - нелегко, если у вас нет репутации надежной фирмы и уже сложившихся деловых связей. У Greenfield Online было и то, и другое. И это стало немаловажным фактором для получения благосклонности ранних последователей (воспринимающих новинки быстро) при использовании новых методик работы.

Четкое ценностное предложение в сравнении с уже существующими Использование Интернета для проведения опросов было на 50% выгоднее по сравнению с традиционными методами. Причем производительный цикл (от начала исследования до получения результатов) был достаточно гибким, также как и адресность опросов. В то время как Grienfield на тот момент была единственной компанией с таким преимуществом, я подумал, что было бы нелишним еще раз отметить удобство использования Интернета для проведения опросов.

Преимущество первого хода в комплексе с неактивными работниками сферы рекламы

Стартап Greenfield Online стал первой компанией, создавшей панель онлайновых вопросников - то есть, базу людей, которые не против поучаствовать в онлайновом анкетировании. Так называемое преимущество первого хода дало компании возможность сформировать неплохую базу данных при очень низких затратах на привлечение клиентов. Остальные фирмы, занимающиеся исследованиями, не были так активны в адаптации методики интернет-опросов. Причиной тому факт, что уже существующие методологии (и количественные, и качественные) имели более высокие ценовые ориентиры. Фирма же Greenfield в основном фокусировала внимание на количественных онлайновых исследованиях. То есть, каннибализацией рынка она не занималась, и проблем с конфликтами продукции у нее не возникало.

Изменение товарной политики с целью получения большей прибыли

Так что же произошло в 2001 году?

В то время как Greenfield Online готовилась к первоначальному публичному предложению акций в начале 2000 года, произошел крах рынка. В результате, инвесторам фирмы пришлось изменить стратегию. Ключевой деятельностью стартапа считалось создание компании, предоставляющей полный комплекс услуг в сфере маркетинговых исследований. Сервисов он предлагал массу. Однако на самом деле руководство компании сфокусировало внимание на продаже доступа к клиентской базе данных другим фирмам, занимающимся исследованиями рыночной конъюнктуры. Именно таким образом Greenfield Online избежала конфликта продукции с конкурентами, вместо этого коллектив фирмы использовал другие компании в качестве источников прибыли.

В ближайшей перспективе у данной стратегии есть много плюсов. Благодаря ей стартап Greenfield быстро получил немалые доходы (в то время как сотрудников в фирме было немного, и работа их стоила достаточно дешево). Сама же компания проводила синдикативные исследования и предлагала заказчикам сервисы, разработанные именно для них (которые предполагали больший аванс от клиентов). Если принимать во внимание акцент работы фирмы на получении прибыли и продаже накопленных данных, то такая модель ведения бизнеса могла показаться инвесторам менее привлекательной.

Однако можно и поспорить, что сосредоточие внимания на продаже данных было неверным решением с точки зрения долгосрочной перспективы. Торговля результатами онлайновых опросов стала схожей простому товарному бизнесу. Специализация между основными участниками данной сферы была не слишком заметной - они просто создавали списки покупателей результатов исследований. Сама же технология управления опросами - не очень дифференцируемый продукт. Команда руководителей Greenfield понимала, что стратегия продажи данных не совсем верно использовала первоклассный имидж, созданный компанией. Если бы стратегия работы фирмы не поменялась, стартап мог бы стать одним из выдающихся исследовательских ресурсов. Сложно судить, было ли изменение стратегии верным или ошибочным решением. Очевидно только, что многие факторы способствовали этому. Перемены помогли быстро достичь цели инвесторов, связанной с продажей компании.

Стратегия запуска компании

Стартап Greenfield Online создал базу участников анкетирований еще в начале своего существования благодаря основным связям с другими сайтами. Сотрудники фирмы контактировали с разработчиками веб-сайтов, накапливающих большое количество трафика. Они просили веб-мастеров размещать на своих ресурсах ссылки на Greenfield. Этим веб-сайтам компания Greenfield платила за регистрацию. Такой вид рудиментарного маркетинга на основе сотрудничества с другими ресурсами помог компании начать активно работать еще на ранних этапах существования Интернета.

Анализ продажи акций компании

На момент 17 октября 2006 года рыночная капитализация Greenfield Online составляла 270 миллионов долларов (при стоимости предприятия в 246 миллионов). Годовые доходы фирмы составляли 93 миллиона долларов, то есть, ожидаемое стоимостное выражение исхода равно 2,63. Чистый результат основной деятельности стартапа на тот момент был равен 10,4%, а вот рыночный мультипликатор прибыли до вычета процентов, налогов и амортизации составил 11,1. Если учесть, что акции фирмы подешевели на 50% с момента первоначального публичного предложения акций, результаты работы не были впечатляющими. Но что эти все данные означают в сравнении с традиционным фирмами, специализирующимися на рыночных исследованиях? Некоторые акционерные компании открытого типа (TNS, Gfk, или Aegis, например), похоже, работают в пределах 10-кратных колебаний прибыли до вычета процентов, налогов и амортизации. Их границы прибыли составляют 10-20%. Тем не менее, это не значит, что Greenfield Online можно было бы оценить гораздо выше, если бы компания все же придерживалась курса превращения в стандартную исследовательскую фирму.

Так как же поступили венчурные инвесторы? Судя по моим подсчетам на основе анализа комиссий по ценным бумагам и биржам, три крупнейшие венчурные инвестора (Insight Venture Partners, UBS Capital и MSD Ventures) вложили в стартап 29 миллионов долларов на протяжении трех раундов финансирования. Им же принадлежало около 35% акций на основе первоначального публичного предложения. Я не стал сильно трудиться и проверять, когда инвесторы начали продавать свои акции, и какая часть ценных бумаг все еще принадлежит им. Но 35% от суммы в 270 миллионов долларов должны составить 3-кратную выручку. И Insight Venture Partners, и UBS продали некоторое количество акций компании во время первоначального публичного предложения по цене 17 долларов (значительно дороже, чем акции стоят сегодня - всего 10 долларов за штуку). Но как оказалось, продаж вышло всего на сумму 30 миллионов совместных фондов инвесторов.

Пища для размышлений

Большинство венчурных инвесторов никогда не признаются, что ожидают продажи компании, финансируемой ими. В большинстве случаев и предприниматели, и их инвесторы имеют своей целью создать успешный бизнес. В то же время часть венчурных капиталов все же определяет пути продажи компании, а также и их временные рамки. Я считаю, что понимание способов продаж акций в сегодняшних условиях рынка слияния и поглощения компаний важно как никогда ранее. Аспект предложения технологических стартапов превосходит спрос на многих рынках - то есть, у покупателей есть много вариантов выбора. Всегда будет существовать некоторое количество серьезных фирм, самостоятельно диктующих собственное будущее, однако большинству компаний все же придется активно направлять свои действия к продаже акций. Иногда эти действия подобны игре в "музыкальные стулья" - и никто не хочет оказаться без места и покинуть игру. Для предпринимателей очень важно открыто общаться со своими инвесторами на тему продажи акций.

В Greenfield Online первые руководители, с которыми мне удалось переговорить, стремились к созданию серьезного бренда - компании, занимающейся маркетинговыми исследованиями и предоставляющей синдицированные услуги. Их целью было получение прибыли от уже созданной базы данных участников опросов. Инвесторы же повернули работу фирмы в другом направлении, превратив ее, скорее, в поставщика услуг другим исследовательским компаниям. Мне кажется, по мнению инвесторов, данная стратегия была более  способной к развитию и обеспечению роста, необходимого для быстрой продажи стартапа. Большинство венчурных финансистов не хотят участвовать в бизнесе, связанном с услугами. Они предпочитают спонсировать провайдеров сетевого оборудования или программного обеспечения - ведь такие компании могут похвастаться лучшими оценками, чем работающие с сервисами.

Бывают и случаи несогласия руководства фирм и их инвесторов. Такое случается, и даже чаще, чем обе стороны могут себе представить. Я сделал для себя следующий вывод: предприниматель должен быть в курсе мотивации своих инвесторов. С ними нужно общаться - напрямую и серьезно, чтобы избежать расхождения во мнениях. Также, при переменах на рынке цели нужно обсуждать заново.

Также я полагаю, стоит отметить, что успех стартапа Greenfield Online пришел благодаря опытному руководству и известному бренду в индустрии маркетинговых исследований. Такие примеры я уже наблюдал в хорошо развитых сферах, представители которых не привносят инновации в свою работу долгие годы. Такие компании тяжелее переживают перемены и предпочитают сотрудничать с фирмами, которым можно доверять во всех отношениях - как их качественным продуктам, так и сотрудникам, стоящим за их изготовлением. Когда ценностные предложения конкурентов подобны друг другу, потребители сделают выбор в пользу фирм, с которыми они уже знакомы. Если вы работаете в традиционной индустрии, очень важным фактором успеха для вас может стать принятие на работу руководства, зарекомендовавшего себя в данной сфере и способного создать положительную репутацию вам.

Использованные статьи

Мне удалось найти только некоторые статьи об истории и успехе Greenfield Online. Данный ситуационный анализ в большой мере основан интервью с первыми управленцами компании. Единственная статья, которая показалась мне интересной, это интервью с основателем Greenfield Online Эндрю Гринфилдом (Andrew Greenfield) от января 1997 года, в котором мистер Гринфилд рассказывает о происхождении фирмы.

Источник: Startup Review: Greenfield Online Case Study: Innovation in an Established Industry

Автор: Нисан Габбай (Nisan Gabbay), статья опубликована 22 октября 2006 года.

E-generator.ru — это креативно-коммуникационное агентство, в котором работает более 40 000 авторов. Та-дам!